98% dos colaboradores se mostram favoráveis à adesão aos benefícios flexíveis

Fabiano Rangel, Head Organizational and Institutional Development da Leão Alimentos e Bebidas, conta como a empatia e o cuidado no atendimento da Flash foram os diferenciais na adesão aos benefícios flexíveis

Fabiano Rangel, Head de Desenvolvimento Organizacional e Institucional da Leão Alimentos e Bebidas, conversou com a Flash sobre os desafios trazidos pela pandemia da Covid-19, o processo de mais flexibilização enfrentado pela empresa nos últimos tempos e como os benefícios flexíveis foram imprescindíveis na superação dos desafios encontrados pela frente. 

O profissional é advogado e possui especializações em diversas áreas, como Sociologia, Marketing e Inovação. Fabiano conta que possui três premissas que segue com bastante afinco junto ao seu time. A primeira delas: que a sorte é o encontro da oportunidade com o preparo. 

Fabiano brinca que é necessário ter mais juízo do que sorte. E que, para isso, é preciso estar sempre mais preparado para o que pode vir pela frente. O profissional diz que vê a maioria das organizações adotando o modelo híbrido de trabalho, mas com um pensamento ainda no passado. Ele conta que percebe um descortinamento daquela falsa diferenciação percebida entre o profissional e a pessoa, apontando que, hoje, consegue-se trabalhar mais próximo dos colaboradores. 

A segunda premissa que Fabiano aponta seguir é sempre esperar o melhor buscando se preparar para o pior – dessa forma, consegue-se chegar a uma capacidade de resposta rápida. E, por fim, a terceira: Fabiano comenta que a vida é o que é, enquanto seguimos fazendo planos. De acordo com o Head, essas três premissas encaminham o trabalho de reajuste do modelo mental necessário para que a área de RH consiga gerar mais valor e responder bem aos desafios da Leão.

Continue a leitura e confira todos os detalhes da entrevista concedida pelo profissional à Flash!

Flash. Fabiano, conte um pouco sobre o seu histórico profissional: por quais outras companhias você já passou?

Fabiano Rangel. Já estou na Leão há quase 12 anos. Atualmente, estou como Head de Desenvolvimento Organizacional e Institucional – uma área um pouco mais ampla, que contempla diferentes setores. Entre eles, o próprio RH. No final das contas, acaba abrangendo todos os serviços transacionais não financeiros da administração da organização. 

Eu entrei na Leão para montar uma área – até então, não tínhamos um setor de sustentabilidade, que é o meu background profissional mais forte. Eu venho dessa área de planejamento estratégico para desenvolvimento de programas, políticas e estratégias na área de sustentabilidade, que hoje se chama ESG. 

Como sempre trabalhei muito próximo dentro da estrutura de Recursos Humanos – porque é uma agenda que passa muito por um processo de transformação cultural das organizações – e, neste momento pretérito, focado também em uma agenda de diversidade, direitos humanos e afins, o caminho na Leão acabou sendo um pouco mais natural, indo para essa direção, acumulando um pouco dessas áreas que, de alguma forma, já vinham sendo desenvolvidas. 

Antes da Leão, eu estava em uma consultoria muito voltada para a área de sustentabilidade e diversidade, especificamente. E, antes dessa consultoria, eu tive experiências em alguns outros setores, inclusive na própria área de sustentabilidade. Também já tive experiências na área financeira. Ou seja, passei por instituições financeiras, pelo setor elétrico e depois pela consultoria, na qual interagi com organizações de diferentes setores. 


Conte uma história ou um case profissional que vai inspirar outros RHs a alcançarem os seus desafios profissionais. 

Eu teria alguns cases interessantes para explorar, mas a nossa memória tende a nos empurrar para os eventos mais recentes. Precisamos fazer todo um reajuste de transformação da organização para superar bem o desafio que a pandemia nos trouxe. Reorganizar estrutura, governança, processos, para que a gente conseguisse, rapidamente, ser responsivo o suficiente para se manter em pé. 

Precisamos disparar um gabinete de atenção à situação que tirou a organização do seu estado de normalização de gestão, para criar uma gestão no estado de exceção para aquela situação. E, aqui, obviamente, você tem o envolvimento de todas as áreas e uma articulação central sobre isso, para que conseguíssemos juntar os desafios das diferentes frentes e conduzir da melhor forma os processos que estavam sendo ajustados. 

Tivemos esse processo e, pelo preparo todo que a gente já tinha dentro de uma dinâmica dessa natureza de gestão de crise, conseguimos ser bastante responsivos. Tínhamos uma operação industrial que não podia parar, ou seja, frentes muito expostas funcionando, sendo necessário restabelecer uma governança muito mais aguda no sentido de acompanhamento e cuidado com as pessoas para reativamente manter isso vivo. 

Paralelo a isso, no final de abril de 2020, entendemos que o que teríamos já não seria mais como antigamente. Precisaríamos reorganizar toda a nossa governança buscando já um outro contexto de perenidade para aquilo que estávamos vivendo. Ou seja, o próximo normal já seria diferente do que a gente viveu no passado recente. 

Foi um processo interessante porque encontramos um traço cultural bastante agudo já existente dentro da Leão. Potencializamos isso para construir essa nova rota, que culmina, depois, com a própria inserção da Flash.

Já vínhamos fazendo um trabalho bastante intenso de buscar o maior grau de flexibilização dentro da organização, entendendo que isso geraria um movimento de maior responsabilização das pessoas.

Consequentemente, tudo isso seria percebido como um diferencial, um valor agregado dentro da organização para os funcionários nos aspectos qualidade de vida e bem-estar – todos os pontos básicos que a gente queria provocar de engajamento, conectando a eles as necessidades da organização, tratando-os com a flexibilidade necessária, colocando o grau de responsabilização que era preciso, para que, juntos, a gente pudesse ter o engajamento e construção das alternativas para superar os desafios.

Foi quando demos um passo atrás e entendemos o que a gente tinha de potência sobre isso, reconfigurando para que se pudesse alcançar essa ideia de flexibilização. Já vínhamos trabalhando, desde 2017, com medidas práticas, começando pela revisão do próprio dress code. Da mesma forma, nesse mesmo ano, entramos em um movimento do horário flexível, em um trabalho intenso até com o próprio sindicato. Em 2018, fizemos um ensaio do que seria um home office, uma vez por semana, combinado com os gestores, ainda sem uma formalização sobre isso. 

Em 2019, já tínhamos uma política formal de home office com essa prerrogativa. Então, já viemos construindo um pouco esse movimento de flexibilidade, o que muito nos favoreceu quando chegou a pandemia – estávamos com a casa um pouco mais ajeitada e com uma cultura melhor estabelecida para tudo isso. 

Em todas essas medidas de flexibilização disponíveis, há o contrato de trabalho, de responsabilidades e objetivos, uma vez que é possível organizar-se da melhor forma, negociando muito bem com os gestores e pares, e estabelecer essa dinâmica de flexibilidade.

Como você conheceu a Flash? 

A Flash entrou forte, tivemos que ter uma aceleração bastante intensa do ponto de vista tecnológico, principalmente de ferramentas de comunicação. O nosso conceito básico é: a Leão está onde a pessoa está, e não mais, necessariamente, em um escritório físico. 

Já organizamos todo o nosso processo de retorno ao próximo normal, em que a gente vai, sim, ter um escritório, um espaço físico disponível para as pessoas das atividades administrativas, mas elas não precisam se ver obrigadas a ir para lá. Elas vão para lá quando? Quando há algum contexto pessoal que não favorece o trabalho de casa, ou de onde for, e que necessitem desse espaço de apoio; quando os seus times, por sua necessidade, têm uma atividade em que, por sua natureza, a troca presencial é muito mais interessante do que a troca virtual. 

Ou seja, estamos ressignificando muito esse espaço que está sendo colocado à disposição dos funcionários. Para que isso funcione muito bem, eu preciso evoluir muito nas ferramentas de interação interna, para que eu mantenha esse networking vivo e ativo, tendo a empresa presente junto às pessoas. Eu preciso criar ferramentas de comunicação que favoreçam isso. E a gente precisa também reconfigurar toda a nossa política de remuneração e benefícios para atender a mais essa multiplicidade de fatores que estão presentes.

É esse o lugar em que o benefício flexível favoreceu muito, tanto do ponto de vista de melhor distribuição entre alguns benefícios obrigatórios, com mais liberdade ao funcionário, como também de ampliação de rede. 

Quando a gente trabalhava com um cartão específico, de uma bandeira específica, funcionava muito bem quando eu tinha todo mundo concentrado em uma determinada região e dinâmica muito bem parametrizada para ser mais responsiva àquele cartão. Quando eu capilarizo isso, eu já não tenho mais essa mesma concentração. 

A flexibilização tem ganhos duplos: tanto por essa migração de valores entre um e outro, conforme a necessidade do funcionário, mas, principalmente, pela ampliação de rede. No momento em que capilarizo isso, eu já não tenho mais, necessariamente, o mesmo nível de serviço atrelado àquele tipo de cartão ou bandeira que eu tinha naquela região mais concentrada.

Isso causa um represamento daquele saldo disponível para o funcionário, deixando de ser visto com uma percepção de valor. Perde-se a liquidez. A flexibilização trouxe essa liquidez de uso do valor pelo funcionário, e ele, de fato, volta àquele benefício no valor necessário. 

Todo esse movimento de transformação nós fizemos com o envolvimento das principais áreas, já que temos a reorganização do modelo de operacionalizar. A indústria precisa estar junto à logística, ao comercial e ao T.I. Temos também uma série de adequações jurídicas e tecnológicas que precisam ser observadas e uma transformação cultural muito grande. O RH tem um papel enorme de preparar melhor a liderança para que sejam bem absorvidas essas transformações todas e dar apoio aos seus funcionários.

Há coisas que podem parecer simples, mas é muito heterogênea a condição dos nossos funcionários. Há muita gente de base, de fábrica, que possui mais resistência à adesão tecnológica. Quando migra-se para um cartão que funciona na sua ativação e no acompanhamento do seu saldo, ou seja, por um aplicativo que está atrelado ao celular, por mais simples que isso possa parecer, a adesão precisa ter um cuidado diferente, para que as pessoas comecem a absorver isso com mais propriedade. 

Se eu preciso evoluir em uma transformação digital, em uma mentalidade mais digitalizada dentro da organização, eu preciso entender pequenas mudanças dessa natureza. Eu preciso romper essa barreira digital, e isso já é um processo de transformação.

Uma das coisas que a gente sabia que precisaria evoluir, de qualquer forma, era a flexibilização da nossa carteira de benefícios. Já vínhamos estudando essa temática. O primeiro passo seria pelo vale-refeição, vale-alimentação e combustível – já temos pretensões futuras um pouco mais ousadas.

Quando veio a pandemia, a gente entendeu que isso seria fundamental porque já tínhamos começado a ter sinalizações claras dos funcionários de necessidades específicas que não estavam sendo atendidas. Todo o processo nos ajudou a assumir alguns custos que, eventualmente, pudessem ser suportados e a romper alguns paradigmas do ponto de vista mais técnico nos aspectos jurídicos e tributários. Conseguimos sentir confiança para evoluir. 

Já estávamos em uma busca ativa sobre potenciais soluções e provedores. O time de remuneração e benefício estava com isso muito “brifado”. A escolha pela Flash teve um fator primordial que foi o grau de empatia com uma necessidade de mudança bastante significativa do modelo que a gente tinha. Ou seja, tinha uma discussão muito mais cultural dentro da organização do que, necessariamente, pragmática.

“A Flash teve muito mais empatia nesse processo e um cuidado maior no atendimento, o que gerou mais confiança no time.” – Fabiano Rangel

Esse cuidado, essa diferenciação do “olha, me diz exatamente o que você precisa para evoluir, quais são as suas principais dúvidas, com quem a gente tem que falar, como que a gente consegue fazer um piloto, nos ajude a desenhar”, um nível de dedicação que trouxe o fator confiança de uma forma muito mais assentada para o time. Isso aconteceu de maio até julho de 2020. Em agosto para setembro, estávamos fazendo a primeira virada (tirar o provedor atual e entrar com a Flash). 

“Foi um trabalho muito de construção de um projeto em parceria e menos de uma venda.” – Fabiano Rangel

Tivemos uma receptividade muito positiva. Fizemos uma pesquisa de satisfação dois meses após a implementação da Flash em que a gente teve um retorno de 98% de favorabilidade. O que eu atribuo para ter esse resultado mais favorável: primeiro, a proposta calhou muito bem. Já era algo desejado por uma boa parcela dos funcionários. 

Em segundo lugar, acho que foi o cuidado atrelado ao processo de implantação. A Flash nos ajudou muito para que tivéssemos menos fricção na conversão operacional dentro de casa e para que o serviço funcionasse muito bem. Ou seja, para que aquilo que a gente prometeu acontecesse. 

O processo em si era bastante intuitivo, e a condição operacional do aplicativo favoreceu. Nas condições em que a gente sabia que poderia ter um grau maior de resistência, montamos plantões para ajudar as pessoas a baixarem, explicando o processo e ajudando no cadastramento e habilitação de cartões.

Tudo foi muito acompanhado. No dia seguinte, o funcionário estava vendo o valor daquilo. Eliminamos boa parte das fricções que poderíamos ter ali. Como já era uma experiência diferente, em que a pessoa ampliou a rede de acesso podendo cadastrar o vale-refeição dentro de um app de delivery e transporte com muita facilidade (porque o cartão já tinha essa característica/configuração), a percepção de valor foi muito espontânea, e isso, de uma certa forma, gerou esse resultado.

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